I samband med en annan undersökning stötte specialforskare Arja Kurvinen år 2019 på ett sådant fenomen att kommunerna lade ut allt mera av sina stödtjänster på kommunägda bolag.
Kommuner som har ekonomiska problem vill på detta sätt effektivisera sin verksamhet och spara pengar.
Förändringen ur personalens synvinkel har inte undersökts just alls trots att det är frågan om stora övergångar av personal från primärkommuner till kommunala bolag.
– Där föddes idén att forska närmare i saken, säger Kurvinen.
Undersökningen som finansierades av Arbetarskyddsfonden blev färdig på hösten 2021.
Föremål för undersökningen var två anonyma kommunägda bolag och deras omkring 900 arbetstagare.
I det ena bolaget, som producerade måltids- och rengöringstjänster, uppgick personalen till cirka 500. Det andra bolaget producerade ekonomi- och personalförvaltningstjänster samt IT-tjänster. Där hade från flera kommuner ursprungligen omkring hundra personer övergått till bolaget, men när undersökningen började hade det redan skett en fusion i bolaget och antalet anställda uppgick till cirka 400.
Till yrket var de anställda bland annat arbetstagare inom restaurang- och cateringbranschen, kockar, kontors- och anstaltsskötare, lönesekreterare, ekonomisekreterare och IT-specialister.
Företagarmässig attityd
Den största förändringen i övergången – och undersökningens viktigaste resultat – var arbetstagarens förändrade roll i beställar-utförarmodellen. Arbetstagarens ex-arbetsgivare blev en kund som man skulle producera tjänster åt – dvs att arbetstagaren tog ett hopp över till andra sidan disken för att sälja sin arbetsinsats.
– Där borde arbetstagaren tillägna sig en företagarmässig attityd. För en del är det besvärligt att byta roll. Likaså är det svårt att begränsa uppgifterna när man i det nya läget producerar endast sådana tjänster som grundar sig på serviceavtal, förklarar Kurvinen.
Hon uppskattar att det kan ta år innan beställar-utförarmodellen utformas till fullo såväl för dem som övergår till bolaget som för den personal som stannar kvar i primärkommunen.
Det osynliga arbetet blev synligt när ingen längre gjorde det.
Konflikter kunde inte undvikas i början.
Tidigare hade till exempel lönesekreterarna i kommunen kunnat delta i personalförvaltningens beslutsfattande genom att ge råd till kommunarbetsgivaren i ärenden som skulle beslutas.
– När de övergick till bolaget ville man från kommunens sida fortfarande vända sig till dessa bekanta sakkunniga, men de kunde inte längre delta i beslutsfattandet. Kommunen borde ha utvecklat sin egen beställarkompetens, beskriver Kurvinen.
Där fanns också kaffekoppsepisoden. I kommunen hade anstaltsskötarna sett till att de kärl personalen hade använt kom i diskmaskinen, men eftersom detta inte ingick i de nya serviceavtalen blev det ogjort.
– Det osynliga arbetet blev synligt när ingen längre gjorde det.
Kurvinen fick den uppfattningen att varken i de nya bolagen eller i primärkommunen fick personalen någon träning alls i vad beställar-utförarmodellen de facto innebär i praktiken.
– Det hade behövts träning och diskussioner redan på förhand, då hade man kunnat undvika konflikter, eller minska på mängden konflikter.
I intervjuerna framgick också att en del av svårigheterna bestod av motsättningarna i arbetskulturerna. I bolagen måste man skapa såväl nya arbetsorganisationer som förena olika sätt att arbeta.
Större kompetens
Nu förutsatte också bolagen allmänna sakkunnigfärdigheter av personalen såsom problemlösningsfärdigheter eller färdigheter i växelverkan.
– Man eftersträvade effektivitet och antog att arbetstagarna skulle ta ansvar för utvecklandet av sitt eget arbete och för sin egen kompetensutveckling. Detta innebar en rätt stor förändring mot tidigare för dem som hade arbetat länge i kommunen, säger Kurvinen.
Till exempel ändrades yrkesbeteckningen för kommunens lönesekreterare till HR-specialist i bolaget och med det ville man också betona arbetstagarens egen sakkunskap och eget ansvar.
För dem som själva till en del hade fått påverka förändringarna föreföll övergången att ha varit lättare.
För de nya arbetstagarna som kom från den privata sektorn och för nyutexaminerade nya arbetstagare var förändringen inte lika stor.
– Personalen fick alltför lite träning. För dem som själva till en del hade fått påverka förändringarna föreföll övergången att ha varit lättare, sammanfattar Kurvinen.
Av enkäten framgick att personalen inte ansåg sig ha fått tillräckligt mycket tilläggsutbildning när det gällde deras yrkesmässiga specialkompetens.
– Enligt arbetstagarna är det endast en del som får gå på kurser. Idén är den att de som gått på en kurs ska lära de andra till exempel inom ekonomi- och personalförvaltningen. Redan före coronatiden hade en stor del av kurserna varit datorförmedlade. De äldre och de lägre utbildade upplevde detta som särskilt svårt.
När den programvara som löneräknarna hade använt vid övergångsskedet byttes till ett annat fick en del i kommunen endast teoriutbildning och kunde inte använda programmet i den nya situationen.
Kurvinen betonar att inlärning i arbetet inte sker av sig själv om inte arbetsgivaren skapar ramar för den eller ger tid.
Nytt stöd av kollegor
Kurvinen lade märke till ett klart förändringsmotstånd hos en del av personalen, men den största delen anpassade sig även om det kunde kännas ångestfyllt under ytan.
– En av de intervjuade sa att som anställd hos kommunen var man skyddad som i ett lyckoland. Förändringarna verkade fortsätta när bolagets organisation ändrades gång på gång. Så upplevde man det i synnerhet inom måltids- och rengöringstjänsterna.
Som en av de största nackdelarna med övergången upplevde personalen den ökade arbetstakten och de förändrade arbetsuppgifterna.
En del ansåg ändå som positivt att de fick nya uppgifter och lärde sig nya saker. Man ansåg det vara en fördel att övergången öppnade fler nya möjligheter till utbildning och karriärutveckling än tidigare.
En som haft uppgifter inom renhållningen i kommunen fick i bolaget ett arbete som motsvarade hens högskoleexamen.
Positivt var att antalet arbetskamrater växte och det stöd man fick av kollegorna, om man tidigare hade varit tvungen att jobba ensam.
Kurvinen berättar att hon funderat mycket på kravet att arbetstagarna borde kunna verka förtagarmässigt, vara motiverade och ta ansvar för sitt eget kunnande. Är det ett alltför oskäligt krav?
– Enligt mig är det nog delvis det, svarar Kurvinen efter en stunds funderande.
Med i planeringen!
Enligt Kurvinen gav undersökningen den lärdomen att en förändring förutsätter tid, resurser och träning. I de undersökta fallen bereddes förändringen som en bisyssla, till och med i bolagens ledning.
– Det är speciellt viktigt att arbetstagarna ska få delta i förändringen. Säkert hade de velat vara mer delaktiga i den. Jag kan föreställa mig att det kunde ha underlättat förändringen och godkännandet av den, säger hon.
Eftersom personalen i kommunen hade fått planera sitt nya storhushållskök tror Kurvinen att övergången till bolaget därför var lättare för dem. De som däremot övergick till köket annanstans ifrån fann det stora köket närmast skrämmande.
Kommunerna har inte kunnande nog att beakta att en del av uppgifterna stannar kvar hos dem och det sålunda måste finnas kompetens också i primärkommunen.
Kurvinen anser att det i kommunerna finns en överdimensionerad och orealistisk förväntan om att övergången ska inbringa inbesparingar åtminstone på kort sikt.
– Effektivitet kan kräva investeringar i kompetens, men också i infra, utrustning, verktyg – till och med i kök, maskiner och programvara. Kommunerna har inte kunnande nog att beakta att en del av uppgifterna stannar kvar hos dem och det sålunda måste finnas kompetens också i primärkommunen.
Ytterligare en fråga som man på många håll borde fundera på:
Varför har man överhuvudtaget fäst så lite uppmärksamhet på att stödtjänster läggs ut i kommunerna? Kurvinen tror att det beror på att det är fråga om kvinnodominerade branscher.
– Kvinnodominerad bransch, osynligt arbete! är slutsatsen hon drar, och suckar.
I kommunägda företag vilkas bransch var förvaltnings- och stödtjänstverksamhet, information och kommunikation eller annan serviceproduktion, arbetade år 2019 enligt Statistikcentralens företagsregister omkring 17 000 personer.
